LA PHILOSOPHIE D'ADMINISTRATION ET DE GESTION

L'ouverture des marchés, la mondialisation du commerce et la formidable poussée technologique que connaît le secteur informatique bouleversent l'exercice de la gestion et la configuration du pouvoir au sein des entreprises. Cette nouvelle réalité agit sur le rôle des gestionnaires et administrateurs.

Les administrateurs occupent une position stratégique et ont un rôle délicat de contrôle. Ils doivent, de plus, répondre de leurs actes à ceux qui leur confient leurs ressources matérielles et financières dans des buts précis, axés sur le rendement, la performance et la compétitivité.

En tant que gestionnaires, ils doivent contrôler des coûts, rationaliser des services, gérer des ressources financières et prendre toutes les décisions qui reposent sur des données essentielles et qui entraînent des obligations, engagements et autres devoirs d'une complexité grandissante.

Si l'entreprise exige toujours de ses cadres qu'ils sachent diriger, planifier, coordonner, elle insiste davantage de nos jours sur le leadership, l'adaptabilité au changement, la motivation, la création, l'ouverture sur le monde.

Le gestionnaire doit être sensible aux valeurs changeantes sur le plan social et insérer celles-ci dans son style de gestion. Aux nombreux d?fis auxquels font face les entreprises dans le troisième millénaire - modernisation des équipements, rationalisation des procédés, innovations technologique, mondialisation des marchés etc. - s'ajoute le défi d'une gestion créative et stimulatrice des performances individuelles.

Le gestionnaire doit être en mesure d'évaluer les exigences d'une situation donnée, choisir un comportement approprié en tenant compte du contexte et des comportements des autres, c'est-à-dire ses supérieurs, ses pairs ou ses subalternes.

Nous devons accorder une importance particulière à l'accessibilité à l'information et de son traitement pour le gestionnaire que l'on nomme: l'intelligence stratégique.

Celle-ci peut être définie par ce que l'entreprise doit savoir sur ses environnements économique, concurrentiel, technologique, social, politique, juridique et culturel ainsi que sur sa situation particulière, dans le but d'anticiper les changements et forger les stratégies appropriées créatrices de valeur pour l'entreprise et sa clientèle.

La valeur de l'intelligence stratégique provient du fait qu'elle met à l'épreuve la capacité des effectifs de l'entreprise d'apprendre des changements et des différents environnements qui nécessitent de repenser les pratiques de l'entreprise. Ils devront partager leurs perceptions, leurs nouvelles informations et véhiculer cette information à chaque intervenant pour qui elle est nécessaire.

Le défi pour l'intelligence stratégique est de faire en sorte qu'il augmente le quotient d'intelligence de tous les effectifs de l'entreprise plutôt que de rester spécifique à la haute direction.

Effectivement, gérer le changement consiste à reconnaître les tendances à mesurer les évolutions afin que l'organisation et les membres qui la composent s'y adaptent, à favoriser la créativité et à rechercher l'innovation en tenant compte de la capacité de l'entreprise d'intégrer les modifications qui verront le jour.

D'autre part, gérer le changement signifie non seulement s'adapter aux nouvelles situations mais les proposer, les provoquer, et même les devancer au profit de l'entreprise.

grâce à l'accès à l'information, les structures ont tendance à s'aplanir. Les unités organisationnelles interagissent entre elles sur la base d'équipe et cherchent à être encore plus intégrées que par le passé afin d'atteindre plus efficacement les buts et les objectifs de l'entreprise.

On forme les structures de façon à rendre l'entreprise plus flexible devant les marchés turbulents et la technologie en constante mutation. D'autre part, l'entreprise aura tendance à recourir à des groupes d'étude permanents ou à des systèmes fonctionnant en équipes interdépendantes.

La conséquence, c'est que non seulement les intervenants de première ligne seront appelés à participer au processus décisionnel, mais également à exercer de plus en plus de pouvoir et a détenir les outils nécessaires à la planification et au contrôle de la production.

Les intervenants dépendront de moins en moins des dirigeants en raison du pouvoir qu'ils détiennent et de leur aptitude à remplir des tâches au sein d'équipes.

L'approche participative et la participation au processus décisionnel se présentent comme les moyens les plus appropriés pour accroître l'engagement des membres. Les règles, les incitatifs économiques, le recrutement planifié ainsi que l'accent sur des objectifs à atteindre sont complémentaires à cette vision axé sur la méritocratie.

La gestion proposée mettra l'emphase sur la responsabilisation de tous et chacun. Elle tendra donc d'avantage vers une vision à long terme qu'à court terme.

Il faut mettre en place des systèmes de planification, de contrôle et de veille stratégique (économique, technologique et concurrentielle) qui permettront d'élaborer les stratégies à tous les niveaux.

Celles-ci toucheront à la fois le design organisationnel, le contrôle et la stimulation des performances autant que le produit. L'approche stratégique souligne la primauté de la concurrence basée sur l'innovation.